Ha
caído en mis manos este texto, de una compañera que no quiere aparecer en
público por miedo a represalias (así andamos). Y no he podido resistirme:
comparto con ella la valoración de un texto que, con sus palabras, paso a
comentar.
Nunca
había entendido cómo los modelos de gestión para las empresas destacan la
importancia del buen ambiente laboral, la motivación de los trabajadores…, que
para nada coinciden con los modelos que estamos viviendo actualmente en la
sanidad. Quizás la razón sea lo que comenta el Doctor Richard Gunderman en The Health Care Blog, que paso a comentar en adelante.
Este
médico comenta cómo un día que estaba en la sala espera de los directivos de su
hospital encontró por casualidad un documento que se dejó olvidado un hombre
bien trajeado. Se llamabaHow to discourage a doctor. En este documento
se daban normas para aumentar el control de la empresa sobre los médicos. A
continuación, en cursiva y traducidas del original en inglés, se destacan
algunas de estas ideas.
Refiere
que los directivos hospitalarios, hoy en día, están presionados para disminuir
el coste, especialmente cuando hay que dar beneficios, como ocurre en las
empresas privadas.
“Aunque el salario de los médicos supone únicamente el 8% del gasto sanitario (eso en EEUU, en España
aproximadamente la mitad), se estima que las decisiones que toman los
médicos (como la medicación que prescriben, o sí realizan o no una cirugía, o
cuándo ingresar o dar de alta a un paciente…) influyen de forma decisiva, en
alrededor de 80% , en el presupuesto sanitario de un país. Por lo tanto, para
mantener un balance económico adecuado, los directivos de la sanidad necesitan
controlar a sus médicos”.
Uno de
los pasos tomados en los EEUU con este objetivo es contratar los médicos como
plantilla del hospital. Se trata de transformar a los médicos, que previamente
eran independientes, en empleados, y de esta forma aumentar la influencia del
hospital en la toma de decisiones. Este efecto se puede incrementar aún más
ligando directamente el sueldo con la consecución de objetivos. “Pero los
médicos han invertido muchos años en su formación, mantienen su autonomía
profesional” y aprecian “el respeto y la
confianza con la que muchos pacientes todavía les consideran”. Por ello, manejar la plantilla médica del hospital constituye un
verdadero desafío. No es suficiente con apretarles. “Es necesario hacer más, es necesario entrar en las cabezas y los
corazones de los médicos”.
Y la
forma de lograrlo es demostrar a los médicos que no son tan importantes como
ellos se creen que son. Los médicos siguen considerando “que la relación médico-paciente es el centro del sistema solar de
la salud”. Sin embargo, esto hay que cambiarlo, los
médicos deben tener la sensación de que esta relación se desplaza, y solo son “un planeta periférico”.
Pero “¿cómo
puede lograrse este objetivo?” En el documento que encontró Gunderman se exponíauna lista
completa de tácticas y estrategias que han demostrado su eficacia, pero entre
las más destacables se incluyen las siguientes:
§
“Haga que el sistema sanitario sea
incomprensible para los médicos. No es fácil controlar a las personas más
inteligentes de este sistema, pero puede lograrse. Por ejemplo, haga que los
médicos dependan de sistemas complejos que estén fuera de su dominio y de su
experiencia, tales como la tecnología de la información y sistemas
informáticos…” “Y aumente su sentimiento de incompetencia haciendo que estos
sistemas sean difíciles de manejar. Siempre que sea posible, cámbielos
frecuentemente”.
§
“Promueva una sensación de inseguridad
entre el personal médico”. Un médico cómodo es un médico con confianza, y un
médico con confianza en sí mismo resulta difícil de controlar. Para socavar la
confianza, es necesario que conozcan que sus puestos de trabajo peligran y que
es probable que su sueldo disminuya (en España se pueden quitar las peonadas y las guardias).
Despida a uno o más médicos, asegurándose de que se entera todo el personal.
Contrate a sustitutos… Haga que un cierto porcentaje del sueldo sea “variable”.
Así los médicos empiezan sentirse en deuda con la administración del hospital
por lo que ganan”.
§
“Transforme a los médicos de ‘tomadores
de decisiones’ en ‘implementadores de
decisiones’. Convénzales de que su juicio profesional sobre los pacientes
particulares ya no es importante… Considere que estas decisiones son
anecdóticas o, simplemente, no están basadas en la evidencia. Hágales sentir
que su función no es valorar los riesgos y beneficios de un paciente particular
según sus conocimientos, sino simplemente aplicar unas líneas guía de práctica
clínica para el cuidado de todos los pacientes. El contratar, despedir o
promocionar deberían basarse en la conformidad con la política y
procedimientos” implementados por el hospital
§
“Utilice la terminología y los métodos
de la industria, de forma que los médicos se consideren a sí mismos como
trabajadores de una línea de producción, y entonces convénzales de que no están
trabajando lo suficiente. Muéstreles las normas y los parámetros de la industria”, de forma que su producción resulte insatisfactoria.
§
“Aumente la responsabilidad de los médicos
y, a la vez, disminuya su autoridad. Por ejemplo, haga a los médicos responsables
de la satisfacción de los pacientes, pero asegúrese de que ésta dependa de
otros factores sobre los que los médicos tengan poco o ningún control, tales
como la tecnología de la información… y el aparcamiento”.
§
“Y por encima de todo, introduzca barreras
entre los médicos y sus pacientes. Cuanta mayor sea la conexión entre médicos y
pacientes, mayor es la amenaza para el control del hospital. Intente que cuando los médicos piensen sobre su trabajo, la
primera imagen que les venga a la mente sea el hospital; y cuando los pacientes
piensen que tienen problemas de salud, su primera referencia debería ser el
hospital, no un médico particular. Una técnica efectiva es asegurarse de que la
relación médico paciente cambia continuamente (por ejemplo, cambiando continuamente de médico), de forma que
lo único constante sea el hospital”.
El
objetivo de estas medidas es inducir un estado que los psicólogos llaman
“indefensión aprendida”, un sentimiento creciente entre los médicos de que,
independientemente de lo que hagan, no pueden influir de manera significativa.
Bueno…
Realmente no sé si esta política de gestión es real, pero se parece mucho a lo
que estamos viviendo actualmente en muchos de los hospitales y en la Sanidad.
Saquen ustedes sus propias conclusiones.
Lo
único que me atrevo a añadir, después de recomendar, por supuesto y si es
posible, la lectura del original en inglés: expulsar a los médicos de la
Sanidad es, en el fondo, asumir su protagonismo, y sentirse celoso
(políticamente, vitalmente) de ellos. De nosotros. Pero expulsando a la
periferia a los profesionales, ¿se puede mantener en el centro al paciente? Yo
pienso que no. Salvo que, poniendo a paciente en el centro y enviando al
profesional a la periferia, no nos importe aumentar la distancia entre ambos.
Es decir, salvo que no nos importe des-humanizar la atención sanitaria.
Miguel Ángel García Pérez
Médico de Familia. Director de la Revista Madrileña de Medicina
Médico de Familia. Director de la Revista Madrileña de Medicina
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